کتاب «گوگل چگونه کار می‌کند» – با هم کار کنید، غذا بخورید و زندگی کنید

page5_before_preface

و چه کسانی باید در این اطاقک‌های مربعی [Cubicles. به اتاقک‌های ساخته شده از پارتیشنی می گویند که معمولا شرکت‌های تکنولوژی به افراد فنی می دهند تا هم فضایی شخصی داشته باشند و هم از یکدیگر جدا باشند] فشرده باشند؟ ما فکر می کنیم به طور خاص برای تیم‌های مهم است که از نظر عملیاتی مجتمع و در کنار یکدیگر باشند. در بسیاری جاها، کارمندان بر اساس اینکه چه کاری می‌کنند از هم جدا می‌شوند و مدیران محصولات ممکن است در یکجا بنشینند و مهندسان در ساختمانی آنطرف خیابان نگهداری شوند. این معمولا برای مدیران محصول سنتی که اکثرا با PERT [تکنیکی مرسوم برای بررسی و بازبینی پروژه‌ها یا برنامه‌ها کاربرد دارد] و گانت‌چارت کار می‌کنند (ابزارهایی پیچیده و شدیدا مفید برای تجارت مدیریت پروژه) و بلد هستند خودشان را مجری سرسخت «برنامه رسمی»ای که مدیران بعد از دیدن چند اسلاید زیبای پاورپوینت که مدعی می‌شود بازدهی سود این برنامه بیشتر از هزینه capital hurdle rate شرکت خواهد بود تصویب کرده‌اند، مناسب است. این تیپ مدیرها آنجا هستند تا شانه به شانه برنامه تعریف شده، محصول را تحویل دهند و هر مشکلی را رفع کنند و «خارج از چارچوب فکر کنند [Think outside the box] (که اتفاقا به داخل چارچوب‌ترین اصطلاح همیشگی تبدیل شده) و چاپلوسانه به درخواست‌های دیرهنگام مدیرعامل پاسخ مثبت دهند و کشف کنند که چطور باید به تیمشان فشار بیاورند تا آن‌ها را انجام دهد. این یعنی مشکلی نیست و حتی گاهی خوب است که مدیران محصول در جایی جدا از مهندسان بنشینند، حداقل تا وقتی که می‌توانند درجریان به روزرسانی‌های وضعیت پروژه باشند و نبض محصول را در دست بگیرند. نه اینکه ما مخالف جدی این روش باشیم اما اجازه بدهید بگوییم که این شیوه کار یک مدیرمحصول قرن بیستمی است، نه مدیری از قرن بیست و یکم.

در قرن اینترنت، وظیفه یک مدیر محصول این است که با آدم‌هایی که طراحی می‌کنند، با مهندس‌ها و توسعه دهندگان چیزها برای ساخت محصولاتی فوق العاده همکاری کند. بخشی از این مساله مستلزم کارهای سنتی مدیریتی مرتبط با مالکیت چرخه تولید محصول، تعریف نقشه راه محصول، نمایندگی صدای مشتری و انتقال این مفاهیم به تیم و مدیران است. به هرحال اصلی‌ترین نیاز یک مدیرمحصول خلاق هوشمند یافتن بصیرت فنی لازم برای بهبود محصول است. این منتج از آشنایی با شیوه استفاده مردم از این محصول است (و اینکه این الگوهای مصرف چگونه روند تکنولوژی را تغییر خواهند داد) و همچنین ناشی از درک و تحلیل داده‌ها و مشتق از نگاه کردن به روندهای تکنولوژیک و پیش‌بینی کردن اینکه چگونه این تغییرات باعث تغییر در صنایع خواهند شد. برای انجام صحیح اینکار، مدیران سیستم باید با مهندس‌ها کار کنند، غذا بخورند و زندگی کنند (یا با شیمی‌دان‌ها، زیست‌شناس‌ها، طراحان یا هر شکل دیگری از خلاقان باهوشی که شرکت برای طراحی و تولید محصولاتش استخدام می‌کند).

کتاب «گوگل چگونه کار می کند»‌ – پیشگفتار

cover

پیشگفتار

نوشته لری پیج

موسس و مدیر عامل گوگل

page5_before_preface

وقتی جوانتر بودم و تازه شروع به فکر کردن در مورد آینده‌ام کرده بودم، تصمیمم این بود که یا پروفسور دانشگاه شوم یا یک شرکت راه بیاندازم. فکر می کردم هر کدام از این دو گزینه امکان استقلال را برایم فراهم می‌کنند – آزادی فکر کردن به پایه‌های اندیشه و اندیشیدن به فیزیک جهان واقعی به جای اجبار به پذیرش «خرد» متداول.

همانگونه که اریک و جاناتان در گوگل چگونه کار می‌کند گفته‌اند ما سعی کرده‌ایم این استقلال اندیشه را در گوگل به همه کارهایی که در گوگل انجام می‌شود تسری دهیم. این مساله موتور محرکه بزرگترین موفقیت‌های ما و چند شکست بوده. در واقع شروع از پایه‌ها چیزی بود که باعث شد گوگل راه بیافتد و به مسیر ادامه دهد. یک شب رویایی دیدم (به معنی واقعی) و بعد با خیال آن از خواب بیدار شدم… چه می‌شد اگر می‌توانستیم کل وب را دانلود کنیم و فقط لینک‌ها را نگهداریم؟ پس یک خودکار برداشتم و طرحی از جزییات به روی کاغذ آوردم تا ببینم اینکار واقعا عملی هست یا نه. فکر ساختن یک موتور جستجو حتی در حوالی رادار فکری من هم نبود. کمی بعدتر بود که با سرگئی به این نتیجه رسیدیم که طبقه بندی سایت‌ها بر اساس لینک‌های ورودی، روش خوبی برای یک موتور جستجو است. جیمیل هم اول از یک خط رویایی شروع شد و وقتی اندی رابین (Andy Rubin) یک دهه قبل اندروید را شروع کرد، اکثر مردم فکر می‌کردند شکل دادن صنعت موبایل در اطراف یک سیستم عامل اوپن سورس ایده‌ای دیوانه‌وار است.

در طول زمان به شکلی شگفت‌آور آموختم که داشتن تیم‌های کاری فوق بلندپرواز وحشتناک مشکل است. معلوم شد که اکثر مردم یاد نگرفته‌اند که برای پرواز به ماه نقشه بکشند. آدم‌ها به جای شروع از فیزیک دنیای واقعی و کشف مسیر برای رسیدن به هدف، کارها را غیرممکن تصور می‌کنند و کنار می‌کشند. به همین دلیل است که اینقدر انرژی می‌گذاریم تا متفکران مستقل را به استخدام گوگل دربیاوریم و هدف‌های بزرگ داشته باشیم. اگر شما آدم‌های صحیح را استخدام کنید و هدف‌های بزرگ مشخص کنید، معمولا به مقصد می‌رسید. و حتی اگر شکست بخورید، احتمالا چیزی بسیار مهم یاد می‌گیرید.

این هم درست است که بسیاری شرکت ها با ادامه کارهایی که همیشه می‌کرده اند و ایجاد چند تغییر کوچک در آن‌ها را، راحت‌تر هستند. چنین افزایش‌گرایی‌ای در طول زمان به بی‌ربط شدن می‌انجامند، بخصوص در تکنولوژی چون تغییرات در اینجا باید انقلابی باشند و نه آرام آرام. پس باید خودتان را مجبور به شرط بندی‌های بزرگ در مورد‌آینده بکنید. به همین دلیل است که ما در جاهایی خاص مانند ماشین‌هایی که خودشان رانندگی می‌کنند یا اینترنت بالنی سرمایه‌گذاری می‌کنیم. درست است که تصور این سیستم‌ها در این لحظه بسیار عجیب است اما وقتی ما گوگل مپ را هم شروع کردیم، مردم می‌گفتند هدف نقشه برداری‌ تمام جهان، شامل عکس گرفتن از هر خیابان، غیرممکن است. اگر گذشته قرار است راهنمای آینده باشد، قمارهای عجیب امروز در چند سال آینده دیگر غیرمعقول به نظر نخواهند رسید.

این بعضی از اصولی است که فکر می کنم مهم هستند و در صفحات بعدی به موارد دیگری نیز اشاره خواهد شد. امیدوارم بتوانید این ایده‌ها را بگیرید و خودتان کارهایی غیرممکن بکنید.

ترجمه فصل به فصل کتاب «گوگل چگونه کار می کند»

cover

گوگل چگونه کار می کند

نوشته اریک اشمیت و جاناتان روزنبرگ

با همکاری آلن ایگل

تقدیم به خلاقان باهوش مورد علاقه‌مان، وندی (Wendy) و بریل (Beryl).

پیشگفتار

مقدمه – درس‌های آموخته شده از ردیف اول

«فقط برو و با مهندس‌ها صحبت کن»

  • با هم کار کنید، غذا بخورید و زندگی کنید

فرهنگ – به شعارهایتان اعتقاد داشته باشید

استراتژی – برنامه شما اشتباه است

استعداد – استخدام مهمترین کاری است که می‌کنید

تصمیم‌ها – معنای واقعی نتایج

ارتباطات – روتر فوق العاده خوبی باشید

ابتکار – شهدی کهنه بسازید

نتیجه‌گیری – غیرقابل تصور را تصور کنید

تقدیم‌ها و تشکرات

یادداشتی درباره نویسندگان

همچنین توسط اریک اشمیت

لغت‌نامه

خبرنامه‌ها

کپی رایت